A Cultura Organizacional é o único verdadeiro diferencial competitivo, isso porque todo o resto pode ser copiado: uma estratégia, um produto, uma nova tecnologia, uma publicidade e até mesmo toda uma equipe pode ser contratada pelo concorrente, porém sua cultura jamais poderá ser replicada. A Cultura Organizacional é formada por um conjunto de acordos formais e informais, dentro de um ambiente, que influencia e é influenciada pelos comportamentos dos indivíduos que convivem no grupo e formam um campo social específico e único.
Sendo o único verdadeiro diferencial competitivo, por que não é usado de forma estratégica pelas organizações?
O autor Sílvio Luiz Johann, em sua excelente obra Gestão da Cultura Corporativa (sugiro a leitura), faz uma reflexão sobre a desimportância estratégica da gestão da cultura organizacional e levanta algumas hipóteses:
| • Hipótese 1: ocorrência de determinada miopia estratégica, que impede alavancagem da gestão da cultura corporativa como um dos possíveis fatores críticos de sucesso nos negócios; |
| • Hipótese 2: a cultura organizacional é considerada imutável; |
| • Hipótese 3: predomínio, no topo decisório, de uma visão excessivamente cartesiana, que exclui tudo que envolva o subjetivo, o emocional, o demorado para dar resultados; |
| • Hipótese 4: falta de materialização das atribuições relativas à cultura organizacional, na estrutura formal e/ou no organograma; |
| • Hipótese 5: desconhecimento de uma metodologia que alinhe as várias intervenções necessárias ao manejo da cultura corporativa. |
Fonte: Johann, Sílvio Luiz. Gestão da Cultura Corporativa. São Paulo: Saraiva, 2009
Assim como Sílvio Luiz, também observo nos meus projetos de desenvolvimento da Cultura Certa que existe uma variação de organização para organização, das hipóteses que levam ao desinteresse da gestão da cultura. Contudo, três delas percebo com maior frequência “a cultura organizacional é considerada imutável”, “predomínio, no topo decisório, de uma visão excessivamente cartesiana, que exclui tudo que envolva o subjetivo, o emocional, o demorado para dar resultados” e o “desconhecimento de uma metodologia que alinhe as várias intervenções necessárias ao manejo da cultura corporativa”.
Sempre buscando respostas práticas para os desafios do mundo corporativo, sem pretensão acadêmica, mas com a missão de tornar os ambientes corporativos mais saudáveis e seguros, procurei relacionar essas hipóteses como fio condutor dos meus trabalhos dentro das empresas. Iniciar e conduzir um processo de gestão da cultura é um desafio grande e traz consigo uma complexidade que exige do profissional muito conhecimento de gestão, mudança e liderança, além do domínio e compreensão de um método capaz de superar as crenças e resistências para implementar um modelo que seja, ao mesmo tempo, consistente e flexível. A consistência irá enfrentar as resistências e a flexibilidade as mudanças que hoje é um dos grandes desafios das organizações.
Na hipótese 2, “a cultura organizacional é considerada imutável”, existe por traz desta crença uma confusão conceitual que com frequência nos leva ao engano. O erro é quando aceitamos como natural, fatos que na verdade são sociais. Se considerarmos algo como natural, isso será imutável pelo homem, pois faz parte da natureza. Quando estamos diante de situações muito complexas, é mais fácil e cômodo classificá-las como um evento natural. Isso tira de nós a responsabilidade de atuar em temas difíceis, por ser impossível para o homem alterar o que é natural. Contudo, existe uma máxima na gestão da cultura que diz: “a cultura produz resultados, que poderão ser a seu favor ou contra você”. Agir na cultura é mexer nas estruturas mais profundas da empresa, é enfrentar crenças, valores e tabus, é enfrentar todas as heranças sociais e suas estruturas de poder. E isso não é para amadores.
Muito tem se falado do mundo VICA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo), mas se analisarmos e simplificar ao máximo, essas características têm como causa comum a velocidade da mudança. O mundo está volátil por causa da velocidade das mudanças. Está incerto pela mesma razão, o que serve hoje pode não servir amanhã. Está complexo porque existem muitos conhecimentos que precisam ser aprendidos, internalizados e aplicados tudo ao mesmo tempo. E está ambíguo porque ao mesmo tempo que temos que criar, temos que destruir e recriar. O certo e o errado vivem juntos. Nossa zona de segurança saiu do controle e da repetição e foi para inovação e experimentação.
Portanto, sendo a mudança uma constante no nosso contexto atual temos que entendê-la. Existe a mudança de estratégia e a mudança de comportamento. A mudança de comportamento só acontece no indivíduo com a aquisição de um novo conhecimento, e só se torna útil quando é capaz de contribuir para o desenvolvimento e execução das estratégias de crescimento. É no processo de mudança que a hipótese 3 encontra eco (predomínio, no topo decisório, de uma visão excessivamente cartesiana, que exclui tudo que envolva o subjetivo, o emocional, o demorado para dar resultados). Mudar uma estratégia é rápido porque passa pelo processo racional (ideias e pensamentos) e é desenvolvido a partir de análises de causa e efeito, geralmente em um ambiente seguro e blindado das interferências externas.
Já a mudança de comportamento, responsável pela execução das estratégias, passa por um processo de quatro fases:
- inconsciente / sem habilidade (fase da cegueira);
- consciente / sem habilidade (fase do constrangimento);
- consciente / com habilidade (fase da competência);
- inconsciente / com habilidade (fase da maestria – faz sem pensar).
O tempo para consolidar esse processo de mudança de comportamento varia de pessoa para pessoa, assim como para cada tipo de mudança. Toda mudança representa uma tensão para os indivíduos, pois somos seres de hábitos. Portanto, existe um descompasso de tempo entre a mudança de estratégia e a mudança de comportamento humano. Essa diferença de tempo, muitas vezes é mal interpretada pela alta gestão e leva a erros de julgamentos, que observamos nos comentários do tipo: falta de engajamento, falta de comprometimento, é resistente as mudanças, nas coisas simples cria dificuldades… Essa percepção até certo ponto pode ser correta, mas existe uma sutileza que se não observada pode causar grandes problemas, “o ser humano não é, ele está”, ou seja, ele está desengajado, ele está sem comprometimento, ele está resistente, ele está … se não entendermos por que esse fenômeno acontece, não poderemos intervir. Não se muda os efeitos, se não atuarmos nas causas.
É aqui onde surge a última das três hipóteses mais frequentes: “desconhecimento de uma metodologia que alinhe as várias intervenções necessárias ao manejo da cultura corporativa”. E foi graças a ela que nos últimos oito anos me dediquei intensamente para desenvolver um modelo que fosse capaz de trazer objetividade prática para um tema tão abstrato, à primeira vista.
O nosso método Cultura Certa Oito Elementos – CC8, foi desenvolvido com base em três eixos de sustentação: os direcionadores ou arquétipos, os oito elementos transformadores e os guardiões e ativadores da Cultura Certa. Aqui vale destacar porque “Cultura Certa” e não “Cultura Forte”. A cultura precisa acompanhar o amadurecimento da organização, e esse amadurecimento muitas vezes exige a internalização de novas crenças, valores e tabus. Esses três elementos formam o que denominamos de “Núcleo da Cultura”. Quando são muito fortes e o contexto da organização exige mudanças rápidas, essa força será prejudicial para a empresa causando resistência às mudanças. A melhor Cultura Organizacional não é a forte, e sim a mais equilibrada, pois nos permite manejá-la com menos esforço e com mais opções de intervenções.
Os direcionadores ou arquétipos, nosso primeiro eixo, tem sua importância no modelo por dois motivos de alta relevância: são eles os responsáveis pelo pragmatismo e objetividade do método e por fazer a relação entre a cultura e a estratégia do negócio. Já vi muitos planejamentos estratégicos excelentes falharem por falta de alinhamento com a cultura, como também acompanhei muitas iniciativas de Cultura não avançarem por falta de um contexto estratégico apropriado. Outra grande contribuição dos direcionadores é a valorização dada a história da empresa, sempre buscando saber o que a fez chegar até aqui. Trabalhar o equilíbrio dos arquétipos com atenção aos imperativos do negócio atual e respeitando a herança social da organização é fator decisivo para o sucesso ou fracasso da sua jornada cultural.
Carolyn Taylor, uma das maiores autoridades no tema e autora do livro Walking The Talk – A Cultura através do exemplo, a obra que mais influenciou o nosso método, afirma que “um plano detalhado é o primeiro passo para um projeto de mudança ou reforço da cultura. Saber quais os desafios do cenário de negócios? Que tipo de Cultura a organização precisará para enfrentá-los? Como é a Cultura atual da empresa e que impacto ela está tendo nos resultados atuais? E quando esse levantamento estiver pronto, será necessário entender qual o nível de comprometimento dos executivos-chave com o projeto”. A aplicação dos diagnósticos juntamente com as entrevistas são fatores decisivos para o bom planejamento e andamento do projeto.
O segundo eixo são os oito elementos transformadores da Cultura. São eles:
| ELEMENTOS TRANSFORMADORES | DESCRIÇÃO |
|---|---|
| Crenças | São marcas emocionais causadas por experiências vividas pelos os indivíduos, gerando uma visão consensual considerada verdade pelos indivíduos e grupos da organização. Podem ser conscientes ou inconscientes e variam de intensidade. |
| Valores | Aquilo que é valorizado e considerado importante. |
| Tabus | Tudo o que não é permitido na organização, ou seja, os assuntos polêmicos e críticos que são tratados de forma enérgica ou oculta e pouco falados entre seu público interno. |
| Processo de Comunicação | A comunicação se baseia na troca de informações e pode ser tanto informal, por meio de conversas, como formal, por meio de entrevistas, canais e reuniões. |
| Histórias e mitos | São histórias sobre os fatos que ocorreram e ocorrem na organização. Normalmente, as histórias são caracterizadas em fatos e indicam como se devem resolver os problemas e como as decisões devem ser tomadas. Já os mitos, podem existir de uma realidade distorcida sem uma sustentação de algum fato ocorrido. |
| Heróis | Pessoas que fizeram ou fazem parte da organização de uma maneira fortificada, representando coragem, força e/ou determinação. |
| Normas / Regras | São instruções ou orientações impostas pela empresa que definem os padrões tidos como corretos para determinadas atividades e que devem assim ser seguidos pelos colaboradores. Em sua maioria, as normas são abertamente esclarecidas, conhecidas e faladas. |
| Ritos, símbolos e cerimônias | São as atividades constantes ou frequentes que ocorrem dentro das organizações com objetivos específicos, tornando a cultura mais visível e reforçando seus principais pilares: missão, valores e visão de futuro da organização. Trabalham com o imaginário das pessoas, motivam os funcionários e reduzem os conflitos. Exemplos: festas de aniversariantes do mês, prêmio ao melhor funcionário da semana, confraternização de final de ano. |
Precisamos entender que esses oito elementos se dividem em três grupos. O primeiro grupo é composto pelas crenças, valores e tabus e é chamado de Núcleo da Cultura. O segundo é formado pelo processo de comunicação, histórias e heróis, e é conhecido como Elementos Intermediários, pois são eles os maiores responsáveis em propagar o Núcleo da Cultura em toda a organização. Por fim, o último grupo é constituído pelos elementos Normas / Regras e Ritos, símbolos e cerimônias nomeados de periféricos. O manejo da Cultura depende fundamentalmente de como se faz uso desses oito componentes. Quanto mais interdependes e alinhados esses elementos estiverem, mais rápidas e eficazes serão as intervenções na Cultura.
O nosso terceiro e último eixo é formado pelos líderes, também chamados de Guardiões ou Ativadores da Cultura. Nesse pilar existem dois princípios que norteiam as práticas.
1º Princípio: a mudança cultural acontece de cima para baixo.
Quem está no topo tem mais poder do que quem está abaixo, pois suas decisões, opiniões e comportamentos geram mais impacto e servem de modelo para os demais.
2º Princípio: não existe mudança na Cultura sem a mudança do modelo mental dos líderes.
Toda mudança, seja individual ou de grupo, só acontece a partir da mudança do conjunto de crenças e valores. Se o líder continuar acreditando e valorizando as mesmas práticas, não haverá mudanças nele e com base no primeiro princípio, nem no grupo. A influência direta e indireta dos líderes faz deles o ponto central de toda a jornada da Cultura.
Quando vamos formar a Equipe Guia (nome dado ao grupo escolhido para liderar o projeto de intervenção na Cultura), uma das nossas primeiras ações é fazer um diagnóstico do nível de confiança entre os membros e o nível de confiança dos empregados em relação à empresa. Esses diagnósticos dizem muito da maturidade dos líderes, da abertura deles para mudança e a qualidade das interações deles com seus pares e subordinados.
Abaixo, um quadro extraído do livro Walking the talk, que exemplifica bem a estratégia para mudar a Cultura.
| Esta é a estratégia fundamental para mudar a cultura |
|---|
| Mudar o modelo mental dos líderes Leva a |
| Mudar os comportamentos desses líderes Leva a |
| Mudar o processo de decisão desses líderes, em linha com suas novas crenças e valores Leva a |
| Pessoas atribuírem significados a essas decisões, associado a uma mudança nos valores Leva a |
| Novas mensagens sendo recebidas por toda a empresa sobre o que é valorizado agora (apoiado por facilitadores de mudança, redesenhados simultaneamente) Leva a |
| Outras pessoas na empresa a mudar os seus comportamentos para se ajustar às novas normas Leva a |
| Reforçar ainda mais o fato de que a Cultura e os valores já mudaram Leva a |
| Novos patamares de desempenho, resultados dos valores escolhidos. |
O método Cultura Certa 8 Elementos – CC8 é sustentado pelos três eixos acima descritos. Contudo, sua aplicação é desenvolvida em quatro fases: diagnósticos, sensibilização, modelagem e ativação da mudança. Para cada etapa utilizamos um conjunto de ferramentas e práticas, sempre com a participação ativa dos clientes.
Sinto-me muito seguro para afirmar que Cultura Organizacional é o Único Verdadeiro Diferencial Competitivo e PRODUZ RESULTADOS! E encontro respaldo em várias pesquisas e depoimentos de grandes pesquisadores e executivos. Assim, vejamos:
Segundo KOTTER e HESKETT, (1994, p. 12), A cultura corporativa pode ter impacto significativo no desempenho no longo prazo de uma firma. Descobrimos que empresas com culturas que enfatizam todos os interessados (clientes, acionistas e empregados) e a liderança de gerentes em todos os níveis superavam com grande margem as firmas que não possuíam esses tratos culturais. Durante um período de onze anos, as primeiras aumentaram os rendimentos na média de 682% contra 166% para as últimas; expandiram as suas forças de trabalho em 282% contra 36%; aumentaram o preço das ações 901% contra 74% e melhoraram os rendimentos líquidos 756% contra 1%. – Fonte: Roberto Scola, ph.D Livro: Núcleo da Cultura.
O caso da Alaris é sobre uma empresa que transformou uma cultura organizacional e, como resultado, literalmente mudou o jogo de uma forma que influenciou significativamente todo um segmento. Em última análise, ela gerou um aumento de US$0,31 no preço da ação para US$22,35 por ação em apenas três anos, aumentando as receitas em 15% ao ano em um mercado no qual os concorrentes estavam alcançando apenas 3%. Adquirida pela Cardinal Health, uma empresa da Fortune 20, a Alaris se tornou o núcleo de uma empresa chamada CareFusion, uma cisão da Cardinal e um dos maiores fornecedores de dispositivos médicos no mundo. – Fonte: Roger Connors e Tom Smith Livro: Mude a cultura de sua empresa e vença o jogo.
“A cultura de uma empresa se cristaliza muitas vezes não apenas pelo que ela faz, mas pelo que deixa de fazer em nome de algo em que de fato acredita”. – Candido Bracher – Presidente e CEO, Banco Itaú BBA
“A cultura come a estratégia no café da manhã”. – Peter Druker – O pai da Administração Moderna.
Porém, vale destacar que a Gestão da Cultura não é nenhuma panaceia. A jornada é longa, requer tempo e muita energia emocional. Não é algo para ser feito às pressas visando reagir a uma contingência pontual e momentânea do negócio. Alerto que antes de começar um trabalho de intervenção na cultura, certifique-se que o projeto tenha apoio incondicional da alta gestão, pois muitas organizações que falharam, aprenderam que a segunda tentativa é bem mais desafiadora e desgastante, pois terão que enfrentar as desconfianças dos empregados.
Faça gestão da sua Cultura porque ela
PRODUZ RESULTADOS QUE PODEM SER A SEU FAVOR OU CONTRA VOCÊ.
Fernando Albuquerque
Diretor da FA Soluções em Gestão e fundador da Comunidade Cultura Certa
